ארגונים

מנהיגות טבעית- עכשיו זה מדעי!

מנהיגות טבעית

מנהיגות טבעית- עכשיו זה מדעי!

מנהיגות.

אויי.. כמה  מאמרים נכתבו אודותיה, כמה ניסיונות נעשו במטרה למצוא דיוק להגדרתה, כמה מחקרים בוצעו כדי לעמוד על מהותה וכמה חמקמקה ומתעתעת עד היום היא נותרה. האם מולדת או נרכשת? האם התנהלות רגעית או דרך חיים? האם תפיסה תודעתית או התנהגות חיצונית?

חכמים ודגולים עודם כותבים ספרים חשובים, דורשים באולמות גדושים באנשים, מרצים בפקולטות לניהול עסקים ומלמדים מהן הטכניקות הנדרשות, אליהן מצטרפות התכונות המולדות- ויוצרים את מנהיגי העתיד.

אך האם באמת כל המנהלים הם מנהיגים אמיתיים, כאלה שסוחפים אחריהם בכריזמה את הצוותים ומגיעים להישגים חסרי תקדים? האם מנהיג אמיתי צריך להתאמץ ולהזיע בכדי לגייס את אנשיו לטובת משימה? אם נעשה ניסוי ונחשוב רגע עם עצמנו כיצד מנהיגות אמיתית מצטיירת בעינינו, ניווכח לגלות כי רובנו נדמיין מנהיג כדמות אצילית, רגועה, מלאת ביטחון עצמי ודי נינוחה, כאשר במציאות הקיימת, מנהלים רבים מתנהלים תחת לחץ אדיר, מאבקי כוח ומוח, משקיעים לעתים מאמצים עילאיים להגיע ליעדים ובמקרים חריפים אף פורשים מהמרוץ מותשים. האם לא היינו רוצים להיות המנהיגים אותם אנו מדמיינים?

עת עולה נושא המנהיגות, באופן אוטומטי אנו מקשרים אותו לתחום הארגוני. אך הצורך במנהיגות כתפיסה תודעתית מופיע בכל תחום בחיינו: מנהיגות של הורים מול ילדיהם, מנהיגות בין מורים ותלמידיהם ובין ילדים לחבריהם, מנהיגות בין מדריכים וחניכים, מפקדים וחיילים, בין פוליטיקאים מול בוחריהם וכמובן בין מנהלים לאנשי הצוות שלהם. מנהיגות נוגעת בכולנו, אך ההפתעה היותר גדולה היא כי מנהיגות קיימת כמעט בכולנו והיא מתפתחת תחילה בתוכנו!

אם ננסה ללכת קצת אחורה בשנים, וודאי ניזכר כיצד התבוננו בהערצה סמויה על אותו אחד בחבורה אשר כולם היו מרוכזים סביבו, מחפשים את קרבתו, צוחקים מהבדיחות שלו, מחבקים אותו בהערצה, מחקים אותו באופנים רבים כמו: לבוש, התנהגות, שפה ותנועה. והוא- הוא תמיד ידע את הסודות של כולם. אז מהו הסוד של אותה "מנהיגות טבעית" שהופכת את התנהלות המנהיג לכל כך פשוטה ונטולת מאמץ?

אותנטיות.

אותנטיות היא "נטייה או מצב סובייקטיבי בו הפרט חש כי הוא מתנהג ופועל באופן נאמן למחשבותיו ורגשותיו הפנימיים חרף השפעות חיצוניות" (מתוך וויקיפדיה).

שלושה קריטריונים מורכבים ומאתגרים נדרשים לקיומה של אותנטיות, בלעדיהם לא תיתכן מנהיגות אופרטיבית אופטימלית. הדבר המשמח הוא כי את שלושתם ניתן ללמוד ולחזק:

הקריטריון הראשון הוא מודעות עצמית מפותחת ומתפתחת המתקיימת באמצעות התבוננות חיצונית במעשינו. בדרך זו נצליח באופן דמיוני להשקיף על עצמנו מבחוץ ולבחון את מעשינו בהתאם לאירועי הסביבה החיצונית, היא, לכאורה, המציאות כראות עינינו. ניתן לאפיין מודעות עצמית כעמידה מול מראה המשקפת לנו את הרגש אותו אנו חווים בנקודת זמן מסוימת, תגובה או פעולה שביצענו וכיצד היא משרתת את הצורך אותו היתה אמורה למלא, וכן את ההבנה של התאמת אותה תגובה או פעולה לנורמות ההתנהגות, לסטנדרטים בהן אנו מעוניינים לפעול או להתנהל. מודעות עצמית מחזקת את השונות שלנו כפרט וכאינדיבידואל ומאפשרת לנו להיצמד לערכים שלנו מבלי להיגרר אחר הכלל, בהנחה והוא לא מתחבר לאותנטיות שלנו.

הקריטריון השני הוא פיתוח רגישות להקשבה. הקשבה פנימית לאמת שלנו והתמסרות לנתונים האותנטיים העולים ממנה, ובהיותנו קשובים להם, הם אלה אשר מגבשים את האמונה שלנו. זוהי, למעשה, התפתחות התודעה שלנו. הקשבה חיצונית היא היכולת שלנו לעבד נתוני קלט חיצוניים גם כאשר הם מופנים אלינו וגם כאשר הם מגיעים אלינו באופן לא מכוון. כאשר אנו עובדים על פיתוח הרגישות לקשב פנימי או חיצוני, אנו ממקדים את תשומת הלב ומחדדים את המחשבה, מעבדים את הנתונים וכך נוצרת היכולת להסיק מסקנות ולהפיק תובנות חדשות המחזקות את האותנטית שלנו.

השלישי והחשוב מבין שלושת הקריטריונים, אשר נחשב לעקב אכילס של התחזקות העצמיות, הוא ייצוב הביטחון העצמי והוא מבוסס על שני הקריטריונים הקודמים לו- מודעות והקשבה. רמת ביטחון עצמי היא, למעשה, התוצר של אומדן הערך העצמי שלנו בעיני עצמנו. כיצד הוא מתקשר לשני קודמיו, מודעות והקשבה? אפקט מראה, או התבוננות חיצונית על עצמנו מאפשרת לנו לבחור מהם הסטנדרטים בהם נרצה לפעול ולהנהיג, האם הם משרתים את הצורך שלנו ועד כמה הם מתקיימים בהלימה לערכים הפנימיים שלנו, כאשר הלימה לערכים פנימיים היא מיסודות האותנטיות. ההקשבה הפנימית מאמתת את אותה הלימה של סטנדרטים לערכים הפנימיים שלנו, ובהיעדרה של אותה התאמה, או הלימה, נהיה נתונים בדיסוננס פנימי המפר את שלוותנו.

בהתקיים שלושת התנאים של מודעות, הקשבה ורמת ביטחון גבוהה בעצמנו, באמונתנו וביכולותינו, הרי שכל פעולה שנעשה תתקיים מתוך אותנטיות שלמה, אם כי אולי לעולם לא מושלמת או טהורה.

לאחר שמנינו מספר כלים להבניית מנהיגות טבעית, נשאלת השאלה כיצד נוכל ליישם את יכולות המנהיגות שלנו בסביבה הרלוונטית. בעשור האחרון מתקיים תהליך הולך ומתרחב של שילוב זרועות בין חוקרי מדעי החברה וכלכלנים לבין פיזיקאים, כימאים, ביולוגים, מתמטיקאים, אנשי חקר המוח ואף רפואה. המדע מציע כיום טכניקות, או טקטיקות, שונות לעניין הצלחת המנהיגות הטבעית.

במחקר שעסק ברשתות חברתיות קוגניטיביות ונערך במכון RPI השתתפו חוקרים מקשת רחבה של תחומים: סוציולוגים, פיזיקאים, מדעי מחשב והנדסה. החוקרים בדקו מהי נקודת הפריצה של התפשטות רעיון או אמונה. המחקר גילה כי אמונה של קבוצת מיעוט מתפשטת במהירות וגוברת על דעות או אמונות שונות של יתר חברי הקבוצה כאשר 10% מהחברים בה מחזיקים באותה אמונה ונשארים מחויבים לה. אותה אמונה של בודדים הופכת לאחר זמן מסוים להיות דעת הרוב. בהיותנו מנהיגי קבוצה ואנו מבקשים להטמיע רעיון, אמונה, דעה, שיטה, או תהליך חדש, חשוב שנגבש קבוצת מובילי דעה המאמינים ברעיון אותו אנו מעוניינים להטמיע. האמונה ברעיון תתפשט ותכיל את מרבית חברי הקבוצה, מה שיהפוך תהליך שינוי לקוהרנטי ונינוח.

האם קיימת בידינו שליטה מלאה על זמן ההתפשטות של רעיון ושינוי תהליכים? הספר "קישורים" של אלברט-לסלו ברבאשי מתאר כיצד תחומים  רבים בחיינו, אף כי שונים כל כך זה מזה, מתנהגים כל אחד בנפרד על פי תבנית דומה של רשתות. בספרו זה מציין המחבר מחקר של מתמטיקאים (ארדש ורניי 1959) המגלה כי זמן ההתפשטות של רעיון באמצעות חשיבה רשתית נאמד ב- 3% מהזמן שהיה נדרש להתפשטותו ללא אותה רשת חברתית. משמע כי אותם 10% מחברי הקבוצה המחזיקים ברעיון, יסייעו להתפשטותו בזמן קצר הרבה יותר.

מלבד הטכניקות מבוססות המדע להתפשטות רעיון או הטמעת תהליך, לא ניתן להתעלם מחשיבות ומיתרונות השימוש באינטראקציה אנושית חיובית: שפת גוף, אינטונציה, חיוך, מגע,  בחירה נכונה של מילים, אמפתיה ועוד תכונות ההופכות את מי שאנחנו לדמות חיובית ממנה שואפים ללמוד וכזאת שמשאירה חותם גם לאחר זמן רב. כן, השארת חותם אינה קלישאה- במאמר  שפורסם באתר National Geographic מתפרסם מחקר המגלה כי הילה של חיידקים מיקרוסקופיים מלווה אותנו בכל זמן ובכל מקום בו אנו נמצאים. הילה זו היא מעין חתימה ביולוגית של גוף האדם והיא ייחודית לכל אדם, ממש כמו טביעת אצבע. אם כך מסתבר כי הנוכחות שלנו נמצאת במקום בו שהינו גם זמן רב לאחר שעזבנו, אזי מוטב כי נשאיר חותם חיובי בזיכרון האנשים בסביבתנו. 

לתקציר הרצאה- טכניקות מדעיות לניהול מנהיגותי לחצו כאן.

הדבר החם בארגונים- שימור עובדים

שימור עובדים מסעדה

הדבר החם בארגונים- שימור עובדים

בשני העשורים האחרונים חברות מגייסות מאמצים רבים ותקציבים גדולים לשימור עובדים. ניכרת השקעה פרמננטית בהטבות כגון: טיולים, ערבי גיבוש ומסיבות, נשפים והופעות, בתי מלון, אטרקציות, מתנות לילדים ועוד. מרבית הארגונים מעניקים בונוסים מכובדים לעובדים מצטיינים וחלקם אף מזמנים לכותליהם יועצים ומרצים, מנחי סדנאות ומומחים שימצאו את הדרך הנכונה להשאיר את העובדים במערכת, מרוצים ופרודוקטיביים. חברות רבות מקפידות בעקביות לערוך אירוע חודשי או רבעוני למאות ואלפי עובדים בשווי של עשרות אלפי שקלים. לעתים נדמה כי הבולט בתפקידיה של מחלקת משאבי האנוש והמנהלת העומדת בראשה הוא לדאוג לאריזה משובחת העוטפת את התפקיד ולגייס עובדים תחת אלה שעוזבים, כאשר התפקיד למעשה מורכב ואחראי הרבה יותר משנדמה. למרות כל אלה, נושא תחלופת עובדים מועלה לאחרונה כ-"הבעיה הבוערת" בארגונים ובעקבותיה נוצר דיסוננס בין המאמצים שהארגון משקיע בשימור עובדים ועבודה סיזיפית של משאבי האנוש בעניין זה לבין התוצאות בשטח המציגות מדדים הפוכים ביחס להשקעה.

שיעור החזקת עובדים הנמדד בארגונים מציג את אחוז העובדים שנשארו בארגון בפרק זמן מסוים. לא מן הנמנע כי אם ייערך סקר אנונימי בקרב העובדים בו יישאל עובד האם הוא חושב על עזיבה, או אפילו חושב אך מהסס- יפריך את ממצאי המדד מאחר ועובד החושב על עזיבה קרוב לוודאי שיעזוב בהזדמנות הראשונה שתתאפשר לו, הפרודוקטיביות שלו בארגון הולכת וקטנה  ביחס לציר הזמן, הערך המוסף שהוא מביא לארגון פוחת ושואף לאפס, הארגון ממשיך ומשקיע משאבים בשימורו כאשר השקעה זו הופכת להפסד בעת עזיבתו, הכמעט וודאית ברוב המקרים. הפסד זה נכון גם כשמדובר בעובדים המהססים שכן הנכונות שלהם לתרום או להירתם מאבדת מידית מהרלוונטיות שלה  ברגע שעולה מחשבה על עזיבה. סקר כזה עשוי לשפוך אור על גודל ההשקעה אשר תשואתה אפסית ועל הפסד תשואות אלטרנטיביות במידה וההשקעה הייתה מנותבת לכל עניין אחר בארגון.

אז יש סקרים ויש מחקרים, יש מדידות ויש יועצים ארגוניים, ועל אף המאמצים הבלתי נלאים, הממוצע העולמי במדידת מוטיבציה בארגונים בסקרים האחרונים (פרופ' צבי סגל, מכון מוטיבה) מדדה את הרמה הנמוכה ביותר של מחוברות ארגונית בעשרים השנים האחרונות, מאז החלו ב- 2005. למה?!

אנו נמצאים בעידן חדש. העולם השתנה, הדור אחר, התפיסות אחרות, התחושות אחרות והמציאות מחייבת ארגונים להתבוננות שונה מזו שהייתה נהוגה עד לפני עשור או שניים ונהוגה עד היום. יש לשאוף לאימוץ תפיסות חדשות בנוגע לחיזוק מערכת קשרי ארגון-עובד. כל המתרחש בארגון, החל מיחסי אנוש ועד לתוצאות הפיננסיות שלו, הוא תוצר של אינטראקציה גלויה וסמויה בין כל דרגות העובדים בארגון. האינטראקציה לא תמיד חשופה ומובנת אך היא פועל כמנוף בכל המישורים, היא עשויה להעלות ביצועים או להוריד את רמתם ואיכותם. עם השנים דינמיקת הקשרים בארגון משתנה בעקבות אינטראקציה חברתית לא בריאה מעצם היותה קיימת בכל תחום בחיינו. כתוצאה מכך הארגון מאבד את יכולת התפקוד האופטימלית שלו,  מה שמאט את הצמיחה הכלכלית ומסרס את פוטנציאל ההתפתחות. אין דרך להתחמק מהשינויים הללו באינטראקציה הפנים ארגונית אך יש דרך לנסות ולתקן אותה כאשר פועלים "מתחת לרדאר" ונמנעים מזעזועים בארגון. קיימים כללים בהתנהלות האנושית, שהטמעה ושימוש נכון בהם עשויה לשפר את תחושת העובד ויחסו לארגון, את אופן חשיבתו ותפיסתו כלפי הארגון, את רמת הרצון שלו לעזוב או להישאר גם אם חשב על זה קודם.

המשפט הידוע "הכשרת עובד חדש יקרה מהמאמץ לשימור עובד קיים"  כבר לא תמיד רלוונטי אלא אם נצליח להביא את הארגון, מנהליו ועובדיו להבנת תפיסת הקולקטיב את המערכת ואת קשרי הגומלין החדשים בעקבות תפיסה זו.

Visit Us On TwitterVisit Us On FacebookVisit Us On PinterestVisit Us On Linkedin

השם שלך (חובה)

האימייל שלך: (חובה)

נושא

ההודעה שלך